执行概要

企业战略的演变

在商业领域内, pre-20th-century theories of competitive strategy focused on binary outcomes; mainly how to bludgeon markets with monopolies 和 exclusivity agreements. 随着市场变得更加自由, 妥协和专门化变得更加重要，直到20世纪中期，教义都趋向于获得 内部能力 内部业务分析.

在70年代末, 竞争性商业战略(不要与以竞争对手为基础的定位战略混淆), (指的是将你的产品与你的竞争对手进行竞争以使其与众不同)通过出版 迈克尔·波特的 五力框架. 提供竞争对手分析工具，根据市场动态评估市场 买方议价能力 供应商，新进入者和替代品的威胁，以及整个行业的竞争. 关于这种方法的更深入的解释可以阅读 在这里.

他的后续研究被命名为 竞争战略，介绍了通用策略的概念. 这个框架是基于这样的断言:为了保持高于平均水平的长期盈利能力, 企业需要有持续的竞争优势. 公司可以通过两种高层次的方式来实现这一点:通过最低成本或通过产品/服务差异化战略. 公司必须做到其中之一, 或者第三种, 在目标市场中专注于任何一种策略. 如果公司不专注于其中之一, 如果采取相互矛盾的策略，它可能会把自己搞得太过紧张, 结果是"夹在中间”. 下图显示了他的两个开创性战略框架的图形表示:

波特的通用策略启发了无数的案例研究, 叙述了沃尔玛等企业成功实施的竞争战略类型, 西南航空和宜家.

1996年，波特写道:什么是战略,，介绍了他的活动定位策略, 描述企业在价值链中获得竞争优势的途径. 他写道，在这个定位框架内，有三个活动可以遵循， variety-based, 以需求为基础, 访问. 作为对通用策略的补充, 这些策略为企业如何获得竞争优势提供了更清晰的途径, 在更广泛的通用战略中取得成功.

例如，成本领先通用战略仅仅意味着企业必须以最便宜的成本生产. 但一家公司是如何做到这一点的呢? 波特的活动策略通过提供定位路线来补充这项工作. 如下图所示, 其次，他们用一些成功的公司的竞争战略的例子来解释.

1. Variety-based定位

这是一种公司生产整个行业产品或服务的子集的策略. 因此，它选择不通过客户细分自己，而是通过提供的选择. 这种专注的方法可以让公司通过专业化和专业化来扩大规模, 通过将资源分配到特定领域，使其能够加速创新, 推动更好的服务，实现更低的成本.

波特举了个例子 瞬间润滑油 为成功的品种定位. 他举例说，有一家企业仅靠生产汽车润滑油而不生产辅助产品而取得了成功, 或者提供的服务. 这带来了更快的服务、更低的成本和更优质的产品

2. 以需求为基础的定位

以品种为基础的定位的反面是只针对客户的部分和满足他们的所有需求的选择. 通过了解客户，并通过量身定制的服务和回头客业务获取其完整的价值链，从而建立卓越.

为这一策略提供的例子来自财富管理行业. 即 酸性的信任 和 花旗银行 是否只针对可投资资产分别为500万美元和25万美元的客户而获得成功.

3. 访问定位

最后一个策略是瞄准有类似需求的客户, 而是通过不同的途径获取产品或服务. 访问可以根据客户地理位置或客户规模来定义, 因此，一个公司需要不同的交付方式，以便有效地为他们服务.

卡迈克电影院(2016年出售给 AMC影院)作为成功应用这一战略的一个例子. 这是一家以农村地区的小镇电影观众为目标的连锁电影院. 运营一个核心的公司职能使卡麦克获得了规模经济, 然而，它通过量身定制的本地服务来分配影院体验. 其中一个例子是通过电影院经理，他们知道顾客的名字，并开展自己的营销活动.

现代竞争战略案例

当我们谈到数字公司的战略时, 谈话通常围绕着创新的概念, 尤其是克莱顿·克里斯滕森 颠覆性创新 的想法. 然而，一旦企业进行了创新, 它仍然需要有适当的战略规划，以确保它可以执行并抓住竞争优势. 苹果(Apple)和诺基亚(Nokia)这两家公司近年来各自的战略成败都受到了密切关注.

鉴于波特的竞争策略已经有20多年历史了, 本文将使用他的活动映射框架，通过数字经济的成功案例研究来展示战略规划的优势.

品种定位:英伟达

英伟达 他是 图形处理单元 该公司成立仅24年，年营收增长率为 48% 毛利率略低于60%. 对于一个成熟的企业来说，这个数字令人印象深刻.

GPU是由英伟达发明的 1999 而且，在庞大的芯片市场中，它仍然是该公司生产的唯一产品. 如果你去它的网站看看, 而不是让标准的“产品”部分列出其硬件类型, 英伟达展示了它为之创建gpu的“平台”. 作为基于需要的定位的成功应用，这是特别相关的, 因为英伟达在gpu方面的实力非常强大，以至于它已经根据客户端设备的规格量身定制了sku.

的 电子游戏的发展 帮助推动了对gpu的需求，因此，英伟达的成功. 收入的一半 来自这个部门. Such a specialization has not limited 英伟达; instead, 随着新产业的诞生, 他们已经偏离了它所创造的强大技术. 自动驾驶汽车和增强现实就是两个这样的新案例, 英伟达已经适应并服务于哪些领域. gpu 现在是中心 人工智能宇宙，也将被利用来提供帮助 保持创新的步伐 GPU处理器速度.

的 gpu的价格上涨了 近年来由于加密货币挖矿，这有利于最强大的gpu. 2017年6月，一位分析师估计，仅加密货币挖矿就驱动了 1亿美元 在短短11天内就向英伟达出售了价值100亿美元的产品. 我们可以把这叫做运气, 或者其技术的正外部性，使新市场成为可能.

作为GPU的先驱, 英伟达已经把自己打造成了这个生态系统的守门人, 使用像 GPU技术大会 将利益相关者聚集在一起，并使自己处于会议的中心.

随着时间的推移, 它在GPU开发方面的努力帮助英伟达加速了相对于现有介质的性能改进 中央处理机 (cpu). 通过这个视觉效果 摩尔定律的例子 实际上，相对于主要竞争对手，苹果的市场份额也有所增长。 AMD:

与AMD相比，英伟达的表现一直优于后者. 从股东回报的角度来看, 在过去四年中，它的回报率比AMD高出约850%;

58分.英伟达的毛利率为8%，超过了AMD (23%).4%)下降了近35%，这是一个负的EBITDA业务. AMD也赶上了GPU的浪潮，其芯片的输出性能也不相上下. 那么为什么它的财务表现更差呢? 嗯，AMD不像英伟达那样专注——它也生产cpu，在这方面与英特尔竞争激烈. 它参与了 与英特尔之间旷日持久的诉讼 在过去的十年里，反垄断问题一直困扰着它, 除了在高端GPU市场与英伟达竞争之外. AMD过度扩张，因此其收益令人失望.

基于需求的定位:Pinterest

社交网络先驱的黄金时代可能早已过去. 尽管Facebook、Twitter和LinkedIn一直很受欢迎，但它们都是在十多年前出现的. 建立网络和吸引用户所需的成本过高，即使他们没有 “赢者通吃”市场在美国，这需要一个勇敢的企业去尝试. 现在人们的注意力已经转移到信息传递和互动上. Facebook收购了两家最近从该领域脱颖而出的最有前途的初创公司，这证明了Facebook的主导地位, Instagram和WhatsApp.

Pinterest就是这样一家公司，最近在这个市场上开辟了一个成功的利基市场. 在7岁的时候，它仍然相对年轻，并且在很大程度上不受关注，但它确实是 价值12美元.30亿年 ( 第十高价值 私营科技公司). 它的网络 2亿月活跃用户，其中一半在美国和 其中81%是女性. It 扩大了最初的用户基础 通过推荐策略，避开昂贵的付费获取方法.

通过基于需求的定位，Pinterest在一个成熟而竞争激烈的市场中成长起来. 它为使用网络发现和购买新事物的特定类型的用户带来了价值. 如果你搜索Pinterest，你会看到:

基于照片的列表界面让Pinterest自然而然地偏向于从中受益的活动, 比如分享室内设计和时尚理念. 用户受益，因为不像, 说, 亚马逊的“推荐给你”部分, 这些列表是由用户策划的，并带来更广泛、更少偏见的建议.

对于营销人员来说，定义忠实用户的心理特征和网络用例是一件好事. Pinterest本可以成为“万事通”，与更广泛的社交网络竞争, 什么都不是的大师. 相反，它拥抱了自己的核心用户群，以及那些从基于图像的列表中获得最大价值的用户群. 这种品牌策略反过来也为其市场的另一方——广告商——带来了价值.

这家私人公司的一篇文章显示了其用户的统计数据，现已被删除, 93%的人使用该平台计划购买，52%的人随后在网上购买. 它是。 是Shopify的第二大推荐流量来源 其平均订单金额为50美元，是所有社交网络中最高的. 它产生了网络上所有推荐流量的5%. 的研究 玛丽·米克尔的互联网趋势报告 在2016年展示了Pinterest如何为互联网购物带来强劲的流量:

尽管2015年才开始创纪录的收入, Pinterest在那一年赚了1亿美元, 2016年增长到3亿美元 到2017年能达到6亿美元吗. 据分享sPost International估计，该公司的年收入将继续增长 每年40-45% 到2020年. 通过需求定位, Pinterest创建了一个利润丰厚的网络，为特定用户提供服务，并通过推荐广告找到了收入机会.

基于访问的定位:Xoom

我认为，使用有效的基于访问的定位来建立竞争优势的数字公司的最佳例子是汇款行业的公司. 看看汇款, 传统的流程是，寄件人去有品牌的机构(例如西联汇款)，然后收件人从目的地国家的另一个机构取钱. 当然，这是有效的，但谁从中受益最大呢? 当然是西联汇款, 谁将用户留在其生态系统内, 不管用户在发送或接收时必须做出什么妥协.

通过避免使用自己的基础设施，充当转账的推动者， Xoom (成立于2001年)给了顾客更多的选择. Xoom将允许发送者通过他们的手机发送，然后接收者可以通过多种方式获得现金, 比如银行转账, 手机充值, 或领取现金.

通过不将现金提取定义为“Xoom机构”，而是使用第三方品牌, 它增加了客户可用的选择. 这对Xoom来说也是有利可图的, 在这个过程中, 它的毛利率也高于西联汇款, 因为它不需要建立任何自己的专有分支网络.

Xoom是通过基于访问的定位建立竞争优势的一个很好的例子. 它的用户有相同的需求(发送和接收钱), 但根据各自的地理位置，每个国家的需求都有细微差别. 对于城市接收者来说，现金提取是一个很容易的选择, 但对于一个农村居民来说, 通过手机信用卡收款的舒适感可能远远超过前往附属现金提取地点的不便.

贝宝最终在2015年7月以100亿美元的价格收购了Xoom 8.9亿美元 估值比当时的股价高出32%. 考虑到贝宝是一个巨大的资金转移，它为什么不复制Xoom本身呢? 他们的意图将被购买Xoom的品牌价值所驱动, 而且还通过购买其专业知识，通过基于访问的定位获得竞争优势. 贝宝自己的P2P支付系统有西联汇款的影子, 让一个用户发送给另一个用户, 他们都需要有PayPal账户.

Summary

我们正处在一个惊人的创新时代, 随着创业公司和企业打破常规，通过更多的选择和效用为消费者带来价值. 然而, 许多创业公司最终失败的一个原因是，他们遵循一种“如果你建立了它, 他们会来的.“这就导致了这样的情况:初创公司没有考虑如何赢得竞争优势，就在市场上被打败了.

现在有许多分析行业和竞争对手的竞争性营销策略技术. 在这些, Michael Porter的框架为企业规划市场定位提供了坚实的工具. 尽管快到40岁生日了, 它们仍然坚定地支持着数字公司的未来 建立商业模式 搜集竞争情报.